首席产品官话变革

主流媒体系统性变革全面启动以来，南方财经锚定建设具有全球影响力的中国一流财经媒体和金融信息服务平台的目标，坚持以用户为中心，聚焦“移动优先、产品牵引、数据驱动”，明确“一体两翼”和“媒体+”发展布局，构建媒体主业、金融信息、投研投顾、“媒体+”四大产品集群。一系列重点产品工作室应运而生，一批全媒型、产品型、技术型、复合型的首席产品官挑起大梁，听听他们对系统性变革的感悟与心得。

学习经济首席产品官吴桂兴 ：

从做内容到做产品

南方财经全媒体集团深入推进系统性变革，学习经济作为21财经客户端的重点频道，被确定为集团首批重点产品，配备首席产品官，组建独立工作室。变的是，融合生产模式优化，产品思维得到强化，传播力不断提升；不变的是我们的初心，用年轻人喜闻乐见的方式，做好党的创新理论宣传阐释。

选题会变了。以前报选题，想的是稿子能不能发、发在哪个平台。现在选题会，首先问内容服务于谁，要实现什么效果。这种追问逼着我们跳出做内容的惯性，转向做产品的思维。

“十四五”收官系列中，创意视频《“十四五”的势，如何把“不可能”变成“不是事”？》，用14个数字浓缩14亿人奋斗成果，左右分屏对比呈现五年变化。这个创意就是在选题会上“逼”出来的。“用户凭什么要看？”正是这种追问，倒逼出了具象化、可感知的表达方式。又比如政策解读系列，过去可能只是一条解读稿，现在要拆解成适配不同场景的产品矩阵。15秒短视频划重点，3分钟视频分析政策逻辑，可视化图表和H5（如计算器、时间轴）让用户自己查数据、做对比。

组织边界在消融。学习经济工作室归属融媒体中心，实际运转中，要联动21世纪经济报道、广东经视和粤港澳新闻中心等部门记者获取一手案例，要联合信息技术中心开发维护习近平经济思想数据库等。各部门KPI不同，协作不易。但首席产品官机制提供了横向协调的支点，集团领导直联产品则让资源调配有了绿色通道。所谓融媒，首先是人的融合、组织的融合，然后才是内容的融合。

《经济名场面》专题最为典型。该融媒专题全网流量超1亿，非一个部门能独立完成。专题聚焦新质生产力，跑口记者提供机器人、新能源汽车等领域的深度调研素材，摄像团队跟拍生产一线画面，融媒体中心参与创意脚本写作、新媒体内容运营和传播，创意互动部门以“创意色彩+国际化表达”赋予视觉冲击力。没有这种跨部门的化学反应，“名场面”不可能成为真正的名场面。

当然，阵痛真实存在。团队从单纯的内容生产者变成要管迭代、运营的产品经理，能力短板客观存在。但当《经济名场面》获评中国正能量网络精品、当《快学经济》多条短视频播放量过千万，当数据库接入广东全民终身学习平台时，压力又变成了价值确认的成就感。

最后说一个观察：集团变革中最具魄力的动作，不是做了什么，而是不做什么。压减100多个新媒体账号，做减法比做加法更难，因为它动的是存量、是惯性、是舒适区。学习经济能走到今天，某种程度上也受益于这种断舍离。无需在多个平台平均用力，反而能集中火力。当低效产能被清理，资源才能向重点产品倾斜。

南财投研首席产品官秦健 ：

以产品为舟，以数据为桨

2025年6月，南方财经启动全面系统性变革，作为这场变革的亲历者和受益者，我常常在想：一家财经媒体为什么要设置首席产品官？一个“小工具”为什么能升级为集团战略级产品？答案，就藏在这一年的日日夜夜里。

产品，是媒体连接用户的新媒介

媒体是内容生产和传播的主体，媒介是信息传递的工具。在移动互联网时代，产品正在成为连接用户最重要的媒介。南方财经以“建设具有全球影响力的中国一流财经媒体和金融信息服务平台”为目标，启动了全面系统性变革，建立了以用户为中心的评价机制、移动优先的传播体系、产品牵引的管理模式、数据驱动的技术生态。这“四大变革”不是空洞的口号，而是强化与用户连接，重视用户体验，重塑人才、技术、数据等要素投入方式的顶层设计。

首席产品官，正是这场变革中最关键的“节点”之一。他既是产品全生命周期管理的最高决策者，也是整合技术与市场双重职能的跨界角色。在“集团—媒体—产品工作室”三级架构下，首席产品官作为“听得见炮声的人”成为资源配置的主体。这不是简单的岗位增设，而是组织逻辑的深刻转变——从“我生产什么用户看什么”，转向“用户需要什么我就生产什么”。

从“投研通”到南财投研：一个“小工具”的跃迁

对我来说，南财投研意义非凡。我用了近5年时间，完成了它的前身“投研通”工具从0到1的建设。那时候，它只是一个服务于投顾内部的数据查询工具，体量小、影响有限。

转折发生在2026年初。集团为落实系统性变革工作部署，坚持以用户为中心，聚焦“移动优先、产品牵引、数据驱动”的工作主线，开展了首席产品官公开遴选。得知消息后，我精心准备了南财投研产品规划书，参加了演讲答辩。最终，南财投研凭借广阔的产品应用场景价值，在选拔中脱颖而出——“投研通”这个“小工具”得以升级为集团战略级产品，我也从一名“小投顾”成长为首席产品官。

这个过程让我深刻体会到：系统性变革不是自上而下的“命令式”改革，而是自下而上的“赋能式”激活。它给了每一个有想法、肯实干的人一个舞台，让好产品能够被看见、被放大、被支持。

产品牵引：一场跨部门的协同攻坚战

南财投研的研发过程，是“产品牵引”最生动的写照。

我们调动了集团旗下证券咨询、财经资讯、智库报道、技术支撑、金融信息等领域的人才、技术、数据等要素，实现紧密协作。越声理财的投顾团队、集团信息技术中心和数据中心的技术团队、集团融媒体中心财经资讯工作室和21数字传媒证券工作室的推广团队……大家围着同一个产品目标，打破部门壁垒，形成了一股强大的合力。

最难忘的是今年4月启动南财投研中台MVP版本的研发，使用8周时间完成上线试运行。从数据空间攻坚、投研通技术重构，到Skills能力抽象、智能体开发，各个里程碑环环相扣。那段时间，团队成员经常讨论数据治理规范、调试智能体交互逻辑、优化用户界面体验，频现跨界学习——学产品思维、学业务逻辑、学数据应用……这正是系统性变革要培育的“跨界融合多面手”。

数据驱动：让价值被看见

南财投研的核心竞争力，是一套实战化、多维度的一致性评价体系。我们覆盖31个行业，从行情、财务、综合三个维度，对分析师和券商进行公正客观评价，可提供576份榜单，助力集团媒体、投研等部门以及投资者真正发现持续创造价值的优秀研究者，让投资者不再受“分析师研报无用论”“唯最新研报可用论”“唯资深分析师研报可用论”“实习生研报低质论”等迷思困扰。

在赋能媒体的实践中，南财投研已取得显著的成效。我们为集团融媒体中心提供强大的生产赋能和数据支持，大幅提升了内容产出效率与时效性。最让我印象深刻的是一篇结合节日热点的报道，我们通过南财投研迅速锁定表现突出的分析师，结合节日话题精心策划，最终在21全媒体矩阵的阅读量达到236.9万，成为现象级流量爆款。那一刻，我真切感受到：数据不只是冰冷的数字，它能转化为影响力，转化为用户的信任。

在投研端，南财投研同样发挥着数智化生产线的作用。我们帮助投顾人员提质增效，快速链接优秀分析师、筛选具备投资价值的上市公司，回归专业价值，改变投顾行业“重营销、轻投研”的现状。更令人兴奋的是，我们的投研能力可封装成Skills，集成到各类AI助手中，让每一位同事都能拥有强大的投研助理。

躬身入局，脚踏实地

回顾这一年，系统性变革给我带来的不仅是岗位的变化，更是思维方式的全面升级。作为首席产品官，要登高望远，也要终身学习；要躬身入局，更要脚踏实地。

我始终牢记八个理念：项目产品化、产品场景化、技术模块化、能力垂直化、数据要素化、要素资产化、管理扁平化、生产协同化。这些理念不是挂在墙上的标语，而是每天都要践行的工作方法。我们学习优秀财经媒体做产品的思路，使产品既体现“数据性”，又体现“媒体性”；我们通过模型、工具、榜单等手段，生成和利用各类数据，提升研究和决策的效率；我们发挥媒体传播优势，将产品亮点及时触达用户，反哺流量扩大。

南财投研从一个“小工具”成长为战略级产品，我从一名投顾成长为首席产品官——这些变化，归根结底，是变革的力量，是时代的馈赠。未来，我将继续以产品为舟、以数据为桨，在系统性变革的大潮中，与团队并肩奋斗，为南方财经打造更多有价值的产品，为用户创造更好的体验。

变革不止，奋斗不息！

中国城市观首席产品官李果：

解码区域增长新逻辑

当前，集团正深入推进主流媒体系统性变革，《中国城市观》作为媒体主业重点产品，以城市研究体系为支撑、以微信公众号为阵地，全力打造一款能发掘中国城市经济新价值，解码区域增长新逻辑，串联全球趋势、中国命题、地方答卷与区域对比的内容产品。

我们将这个产品比作“平陆运河”。这条运河的修建让广西拥有了通江达海的航运通道，打通了城市与大海的经济梗阻。《中国城市观》也要成为集团与中国城市之间的“内容运河”，输出我们的优质内容和智库产品，同时也成为城市表达其价值与诉求的渠道。

但我们深知：《中国城市观》要实现上述目标，就必须要通过打造富有南方财经特色的内容生产传播能力，让新闻产品能够高质量、精准地传递到用户端，并形成品牌效应，最终实现流量到影响力乃至经济效益的转化。

为此，我们使用了三个方法去提升《中国城市观》的影响力与竞争力。

第一是在内部出台了一份“内容生产手册”，指导团队更快地适应互联网的生产模式，突出移动优先；第二是出台了“标准化生产流程”，对外可让集团其他部门和客户掌握我们的生产能力以及交付标准，实现开放生产；第三是在内容生产上，我们在逐步构建中国城市观研究体系的同时，坚持“灵魂三问”，即：该选题是否足够“新鲜”，该选题是否有别于其他媒体的角度，该选题有哪些亮点是最值得传播的。同时，每日召开选题会，坚持“深度”+“快速”新闻并举策略，将“新闻+智库”的融合生产落到实处、落到细处。通过以上三个方法，我们的产品做到了三个坚持。

坚持讲好广东故事。今年5月，某智库对外发布了一份关于中国网红城市排名的报告，多座广东城市上榜。但第一落点已经被其他媒体抢先发布，我们必须要找到有新价值、新观点且富有传播能力的第二落点。我们的记者和编辑在经过3天的打磨后，推出“10座网红城，5座在广东”的头条文章，从交通、产业、人才等方面“另辟蹊径”的解读了为什么大量网红城市出现在广东，最终收获了接近20万的阅读量。

坚持围绕城市输出产品。比如，6月初，某茶饮品牌发布了一条即将在合肥开设区域首店的消息，这本是一条商业故事，但我们的记者提出了一个传播点：合肥之前一直以“风投之都”示人，而这个茶饮品牌发布的内容中，有大量关于合肥“烟火气”“生活味”的描写，我们可经过二次开发，对外呈现出一座不一样的合肥形象。最终这个选题获得通过，在文章发布后，我们也收到了大量合肥读者留言，感谢我们让外地读者了解一座不一样的合肥。详见>>>《茶颜悦色，看上了合肥什么？》

坚持高质量的内容输出。6月22日，我们接到了温州市商务局的来电，起因是今年4月我们的一篇关于温州要争建第8座世界美食之都的报道，获得了当地市领导的关注，认为我们的内容非常好，给了他们很多新启示，可帮助他们更好的进行下一阶段的建设工作。

截至2026年二季度，《中国城市观》在微信公众号平台共发布稿件超100篇，多篇稿件的阅读量超5万次，影响力与品牌价值逐渐提升，有越来越多的地方政府官微、媒体官微主动转发我们的内容。

与此同时，我们也尝试开发“快速解读类新闻”，围绕万亿GDP城市的主政官员，快速解读他们的相关讲话或考察活动，去反映该城市的经济动态。目前已经获得了篇均接近两万阅读量的成效。

我们深知，努力仍需久久为功。接下来，《中国城市观》努力的方向包括：一方面要稳定传播内容的质量，另一方面抓紧健全城市研究的智库体系。

21Auto首席产品官吴晓宇 ：

一年46篇独家，21Auto是如何做到的？

过去一年，21Auto全年产出独家报道46篇，稳定做到周更一篇，其中4篇斩获百万流量。每逢行业大事，我们始终争当行业第一吹哨人。

我们比理想官方提前14天，独家曝出李想回购港股股份的重磅消息；率先披露黎巴嫩资本斥资亿元“盘活高合”；同行只看见哪吒拆除大楼LOGO，我们直击商业内核，抢先揭开哪吒债转股失败、投资方逼迫罢免创始人方运舟的深层变局。在行业内容高度同质化的内卷环境下，一篇篇独家为21Auto筑起竞争壁垒，让我们在行业中收获了“新能源内参”的称号。

独家的底层逻辑是：拒绝复述已知旧闻，主动勇闯“信息无人区”，用新事实、新视角，夺回舆论话语权。

持续产出独家，第一步是完成思维转型。面对热点，记者必须追问三个核心问题：读者真正想看的是什么？事态下一步会如何发展？我们如何做出差异化？

比如，理想MEGA起火舆情爆发，同行就此报道后便收尾，21Auto内部提前预判理想汽车下一步会有惩罚动作。自那时起，记者会时不时联系信源聊聊行业信息，并处成朋友，而不是遇事临时求人。等到内部处罚文件下发，信源第一时间向21Auto传来一手公告。

2026年5月，小鹏GX降价13万元上市，订单应声暴涨。同行的做法是解读产品配置、讨论GX对小鹏冲高的意义。而21Auto开启了新一轮的思考：爆单后，小鹏的产能能跟得上吗？哪个零部件会出问题？是不是小鹏要开供应商大会了？

带着预判式思考，记者第一时间实探工厂，独家拿到小鹏汽车6月产能目标，为读者呈现了鲜活的保供细节，拉开同题报道差距。

偶然的独家靠运气，常态化独家靠机制。21Auto内部，一个硬核指标是——记者每周要见一定数量的采访对象。见人的kpi是科技媒体常用的考核方式，我把它带到了21Auto。见人的本质是信息置换，这会倒逼记者吃透所跟条线。因此，每位记者为跟踪车企搭建了专属档案，例如《小鹏2025全年跟踪手册》。

档案既要记录公开的明面里程碑，更要深挖台面之下的时间线。比如我们了解到蔚来每季度结束后，李斌都会召开高管闭门谈话，于是提前铺垫人脉，2025年全年四次独家拿到李斌内部讲话原文。

每周选题会，21Auto的记者不仅报新选题，我们还增设“新线索”环节：一方面，记者同步见人收获，另一方面全员交叉核验线索，疑点共同求证，让独家报道源源不断滚动产出。

真正的行业竞争力，从来不是跟风追热，而要比别人看得更深、跑得更快、挖得更透。行业风起，必有先声；车圈有大事，必看21Auto！

21Tech首席产品官孔海丽 ：

把科技报道做成产品

集团系统性变革是一场从理念、机制到生产方式的系统性重塑，强化内容创新，更加重视连接用户、连接产业、连接市场，把长期积累的专业能力转化为新的传播力、影响力和服务力。

对一线内容团队来说，集团系统性变革最直接的改变，是让“用户意识、产品意识”真正进入日常生产。过去我们更习惯从“我有什么内容”出发，关注选题是否重要、采访是否扎实、判断是否专业。现在，我们还要继续追问：用户为什么会点开？前三秒能不能停留？看完之后有没有获得新的理解？这些追问不是削弱专业，而是让专业有了更强的抵达能力。

对21Tech来说，这种变化尤为明显。过去一年，21Tech聚焦AI、芯片、人形机器人、商业航天、AI硬件等硬核科技赛道，用视频化方式把复杂的产业变化讲给更多人听。

到今年6月初，21Tech上半年全网累计流量已经达到5300万；粉丝较年初增长近四倍。前5个月产出3条百万播放视频，多条视频达到50万、80万以上播放。相比过去，21Tech不再只是零散地追热点，而是开始形成稳定的选题方向、表达方式和品牌认知。

变化背后，我们更加重视如何把文字报道的思考穿透力，与视频表达的现场冲击力结合起来。

科技报道天然需要深度。一个AI模型、一款机器人、一项芯片技术，背后往往连接着产业链、资本、供应链、公司战略和国家科技竞争。如果只有热闹的画面，容易停留在表层；如果只有深度文字，又可能离移动端用户太远。21Tech想做的，是在两者之间找到新的表达方式，我们要把世界各大顶尖会展现场最新科技产品的光彩带给用户，把与产业中最聪明大脑对话时感受到的冲击力带给用户；同时，也要保持财经媒体作为行业观察者的冷静思考和深刻洞察。

所以，我们做科技视频，不只是“看见一个新产品”，而是要追问它为什么在此刻出现，解决了什么问题，背后是哪条产业链在变化，哪家公司可能因此受益，哪些泡沫又需要被警惕。比如，一个机器人产业链公司的融资，背后可能是中国制造业、AI算法和资本市场共同推动的新叙事；一个芯片技术话题，背后可能是产业自主、巨头博弈和长期研发体系的较量。视频既要有冲击力，判断还不能失焦；表达要更接地气，洞察也不能变浅。

与此同时，集团系统性变革拉通了各个内容体系，21Tech选题跨媒介传播，比如《“韬定律”，华为芯片的底层秘密，6年构建半导体新范式》这类产业深度视频，不仅获得较好的传播效果，也进入《21世纪经济报道》报纸版面。视频化不是对深度报道的替代，而是对深度内容的一次再生产、再传播、再放大。

系统性变革没有改变媒体的核心价值，仍然是专业、判断、洞察和信任。变的是承载这些价值的传播方式。21Tech还在起步阶段，但它已经让我们看到一种可能，用视频化方式讲好中国科技创新的故事，让严肃的产业观察拥有更强的现场感，也让财经媒体的专业能力在新平台、新场景中继续生长。

天天315工作室首席产品官王志军：

从单场晚会到全域服务以产品化思维重塑消费治理传播矩阵 

首先很荣幸成为集团首批重点产品《天天315》的首席产品官。投身新闻行业十五载，我经历了传统电视到全媒体的迭代转型。过去行业长期存在“重采编、轻运营”的固有短板：内容生产以单条新闻、单个栏目为核心，传播渠道局限于电视端，群众诉求反馈链条长、政企协同碎片化，优质调查报道难以持续转化为民生成效。集团系统性变革，彻底打破传统采编思维，把内容视作标准化产品、把服务作为核心竞争力、用数据指导全流程生产，为经济民生类报道转型指明方向，也让我对主流媒体的社会责任、经营价值有了全新认知。

作为首席产品官，我牵头打造《广东315晚会》深度调查 IP 与《天天 315》消费者保护和教育系列产品，跳出传统栏目运营思维，搭建起“群众报料 — 调查核实 — 政企联动 — 推动解决”完整在地服务闭环，集中体现集团变革带来两大根本性转变。

一、形态之变：从单一315晚会，升级为可持续服务产品矩阵

以往 315 晚会只是一年一度的单次传播节目，晚会结束服务便戛然而止。依托产品化运营思路，我们重新定义晚会价值，把单场曝光晚会拓展为一套完整服务产品体系。2026年广东 315 晚会聚焦直播带货行业乱象，团队深入一线卧底暗访、归集群众投诉，联动市场监管、行业专家深挖灰色产业链。采编过程中，我们不再只追求一期深度报道播出，而是以产品化思维同步配套短视频、图文科普、直播线上答疑，晚会播出前同步在21财经、经视频客户端上线相关话题爆料通道，播出当晚就联动市场监管开展行业专项整治。我们依托沉淀的民生诉求数据形成行业风险报告，为监管部门提供精准治理线索，实现一次调查、长效服务，这正是变革带给媒体最直观的改变：今年一场晚会不再是一次性新闻产品，而是贯穿事前征集、事中曝光、事后长效监管的综合治理载体。

二、渠道之变：从电视大屏独大，转向互联网全域产品运营

变革前传播渠道高度依赖传统电视端，受众触达、用户互动能力薄弱。如今我们以互联网产品逻辑运营《天天 315》，依托天擎数据系统复盘用户流量、分析受众偏好，反向指导选题策划，坚持深度调查与轻量化短视频双线同步发力。仅2026年4至6月，工作室累计产出 60 余条原创短视频，电信日消费乱象全网播放突破500万登上热搜，618网购避雷等多条作品斩获百万流量，不但移动端爆款实现稳定量产，还推动了监管部门开展专项整治，真正实现主流媒体赋能基层消费治理。

两大变革同步带动团队运营体系升级，我们推行产品 IP 与主创个人 IP 协同发展，搭建首席产品官、调查记者、全媒体运营、商务协同的完整人才梯队，常态化落实传帮带培养机制，鼓励团队深耕深度调查、冲刺新闻奖项，近三年广东315 晚会就斩获 5 项省级以上新闻奖。

站在集团变革纵深推进的节点，我深刻意识到，主流媒体转型不是简单增加短视频、拓展新媒体渠道，而是重构生产逻辑、服务逻辑、品牌逻辑。未来我将紧扣集团一体化发展战略，打破部门壁垒，深化与集团各中心、子公司的全域联动融合，持续深耕消费赛道、完善政企协同服务体系；依托 21 财经客户端核心端口迭代升级《天天315》爆料互动平台，上线一键报料、消费咨询、行业风险预警等便民功能，常态化开展话题征集、线上答疑、消费科普等用户运营活动，持续拉高平台活跃度与群众黏性，全力将 21 财经客户端打造成为广东本土权威可信、群众高频使用的消费者保护与民生治理核心互动窗口。

岭南大医生首席产品官宋鹏：

破茧成蝶，从新闻栏目到医疗服务平台

作为南方财经全媒体集团《岭南大医生》的首席产品官，作为一员媒体“老兵”，我深刻体会到：对于主流媒体，只有变革我们才能在融媒传播的主战场赢得用户的尊重，实现内容的价值，并获得可持续的增长。根据集团——以用户为中心、移动优先、产品牵引、数据驱动的改革总纲，我们将原本单一的电视栏目，重塑为大健康产业的“在地服务产品中心”。这不仅是业务的转型，更是一场深刻的“自我革命”。

改革的第一步，是刀刃向内，革除“栏目思维”。过去，我们以“生产了多少分钟节目”为荣，满足于电视端的播出任务。但在移动互联网时代，这种单向传播的效能正在衰减。根据集团系统性变革的要求，我们确立了全新的定位：将《岭南大医生》从媒体IP升级建设成为链接权威医疗资源的服务平台。我们深知，主流媒体最大的优势是“公信力”。如何将这种公信力转化为服务力？我们打破了传统媒体只做内容的局限，构建了“专病专家库”与“科普知识库”。通过联动广东省内三甲医院及国家级权威专家，致力于搭建“岭南大医生服务平台”，实现医疗、科室、医生品牌赋能，专病专科就诊规划。我们再也不是只做内容，而是将内容作为链接资源、服务用户的载体。我们将“真实、有效、精准”的流量观落实到行动中，践行着“链接权威医疗，赋能公众健康”的使命。这不仅是产品的升级，更是我们作为主流媒体人社会责任感的升华。

思想的变革必须落实到行动的细节中。我们彻底推翻了“我觉得好”的主观评价体系，转向了“以销定产”数据驱动下的生产模式。我们坚决执行集团“先端后网、先小屏后大屏”的原则，将资源从低效的电视大屏产出中抽离，集中火力投入移动端。我们不再考核记者一周拍了几条片子，而是考核内容的流量转化、用户的交互数据以及社会评价。通过一体化生产传播机制，我们聚焦“好作品”而非“多余产能”。仅在去年，我们的短视频内容在集团融媒体矩阵的流量突破了1亿次。这1亿次的播放量，不仅仅是数字，更是我们为合作单位、品牌客户带来的“真实流量、有效流量、精准流量”的重要起点。我们证明了：主流媒体只要拥抱互联网思维，完全可以在传播力上实现指数级的爆发。

传统电视平台的下滑，曾导致我们面临客户流失、收入锐减的困境。但系统性变革为我们打开了新天地。我们不再单纯依赖传统的硬广收入，而是构建了“品牌传播包、公益全案包、患者陪伴包”三大标准化产品。我们将主流媒体的公信力与深度内容生产能力深度融合，为B端客户提供基于真实医学场景的整合传播解决方案，为C端用户提供高黏性的陪诊与科普服务。这种“服务赋能、用户深耕”的模式，让我们重新赢得了市场和客户的尊重。客户不再仅仅购买我们的版面或时段，而是购买我们策划的全案、信赖我们链接的专家资源、认可我们沉淀的精准用户资产。从“单出的广告”到“品牌传播+产品牵引+服务赋能”的多元化商业能力，我们不仅实现了营收的增长，更重要的是，我们探索出了一条主流媒体“媒体+产业”深度融合的可持续发展道路。

改革之路，道阻且长。作为集团大健康产业服务的主力军，未来，我们将继续以用户为中心，以产品为牵引，用实际行动诠释主流媒体系统性变革的深刻内涵，让《岭南大医生》成为广东乃至全国健康服务领域的一张亮丽名片。

湾区登高联赛首席产品官陈雯雯 ：

全球首场机器人登高赛何以炼成？

2026年元旦，广州塔450米高空户外阶梯，迎来一批特殊参赛选手：一台台具身智能机器人稳步向上攀爬。没有行业先例、没有成熟执行模板，这场机器人登高挑战赛顺利完成首秀，成为全球首创。

这场科创赛事的诞生，并非一时灵感迸发，而是我们深耕十二年传统登高赛事，依托集团系统性变革完成的一次破茧升级。

十二年来，广州塔国际登高赛早已扎根大湾区跑圈。每一轮报名通道开启，名额迅速一抢而空，不少运动爱好者年年赴约，风雨无阻，线下号召力、在地口碑扎实深厚。

但年年办赛，我们始终绕不开核心短板：十二年攒下了人气和好口碑，却缺少一套标准化运营、数字化留存、可持续变现的完整体系，优质流量无法转化为集团自有长期资产，一场活动难以延伸成长线产品。

变革之机：借产品牵引，让机器人登上广州塔

集团系统性变革提出的“产品牵引、数据驱动、移动优先”，为我们提供了全新评判标尺：真正的产品，是一套可复制、可交付、数据可沉淀，兼具社会价值与商业价值的综合服务体系。对照这个标准，传统登高赛重构势在必行。

在筹备湾区登高联赛时，我们一直在思考如何贴合集团财经媒体定位，落地“科技登高、经济登高”的核心思路。恰逢大湾区具身智能、机器人产业快速崛起，一个跨界构想慢慢落地：登高赛道不只是人类的竞技赛场，更能成为机器人的实景试验场。

设想动人，落地处处是全新难题。户外台阶看着不长，却是机器人平衡、传感、续航的实景考验；广州塔高空风大、通信信号不稳定，机器人实时操控没有现成方案；机器人进出场地、充电保障等问题；地标物业对智能设备高空展演顾虑重重，安全应急预案、现场管控标准需要从零起草；政企赞助商也对全新科创赛事心存观望，担心传播效果和活动落地稳定性。

那段时间，我们多次深夜奔赴广州塔实地踏勘，一遍遍测试高空通信信号，完整推演机器人行进、故障撤离全流程安全动线；同时分头对接物业、科创企业、合作品牌，逐条拆解各方顾虑。依托集团协同机制，融媒体、信息技术、经营多板块同步联动，场地、技术、商务卡点同步推进化解。赛事当天，机器人稳稳走完登高赛道的瞬间，我们深知：十二年单纯线下活动，正式踏出科创融合产品的关键一步，开辟“媒体+体育+科技”全新赛道。

变革之悟：三件事，把活动转化为成熟产品

一场全球首创机器人赛事落地，让我们清晰看见变革带来三大核心转变，彻底告别“一年一场活动”的旧模式：

一是零散现场执行，升级为标准化可复用运营模式。我们梳理完整分站运营模板，将地标对接、安保管控、内容生产、政企商务权益、线上活动运营全部形成标准化模式，未来分站落地可直接复用，大幅降低重复沟通成本。

二是流动参赛人群，转化为可长期运营自有用户。我们联合集团信息技术中心打磨自有客户端的赛事报名系统，完整实现报名、线上赛、积分抽奖、用户信息留存功能。依托私域持续推送赛事、产业科普内容，把一次性参与者沉淀为集团稳定用户资产。

三是单一群众赛事，拓展为多元产品矩阵。机器人登高赛验证了登高载体的跨界潜力：一条赛道既能落地全民登高健身活动，也可举办机器人科创竞技，配套衍生城市嘉年华、音乐节、产业论坛等多元场景。G端可打造“一城一策”城市推广方案，B端开放车企、科创企业、金融机构分级合作包，C端持续打造打卡、奖金参与机制，形成分层服务闭环。

变革之续：持续产品化，向下扎根，向上攀登

机器人登高赛只是产品化转型的起点，放眼长远，湾区登高联赛还有长远布局待落地：大湾区11城地标分站稳步落地、自有报名系统持续迭代优化、机器人系列专项赛事常态化策划、线上用户社群深度运营等等。

为保障IP长期稳定产出多元价值，我们搭建三层长效支撑：渠道上打通客户端、线下赛场、集团IP矩阵全域流量链路；产品上保持动态迭代，持续优化线上系统与政企服务包；组织上依托领导直联机制快速疏通跨部门卡点，实现常态化协同。

变革留给我们最朴素的道理：向下深耕在地需求、打磨标准化产品，向上拓展产业融合新赛道。未来我们将持续以产品思维运营湾区登高联赛，打造可持续生长、兼具传播、政务、商业、数据多重价值的在地服务IP，走好步步登高的融合发展之路。

视频编辑：陈跃、郑仪、庄仪、尤嘉威

摄像：张煜琦、杨武俊、袁真真、梁卫东

海报设计：王冰