21世纪经济报道记者林典驰深圳报道

硬币稳稳立住不倒。

十余年前，一家家电公司在卖场及线上发起了挑战，将一枚1元硬币立于正在运行的洗衣机顶部。这个极其直观的营销实验，让一项原本难以被理解的直驱技术，被用户看见、记住。

如今，云鲸智能的张峻彬也在寻找属于自己的那枚“硬币”。

自去年9月起，张峻彬从产品研发一线转向公司整体经营管理，接手营销体系，重新梳理流程、渠道与价格。他坦言，过去曾以为产品与营销是简单的加法逻辑，如今才意识到实为“产品×营销”的乘法逻辑。两者都必须做到足够好，才能真正将公司推上新的高度。

改革已初见成效。接手以来，云鲸在成本体系、交付能力、产品性能及质量稳定性等基础能力方面持续完善。2026年前四个月，云鲸海外总收入同比上涨近50%，集团收入有微幅增长，国内市场处于调整期。

5月，21世纪经济报道记者在深圳南山见到了张峻彬，相比于去年，他显得更加精干。他接受媒体长达2个小时的采访，头脑清晰地回应了关于组织调整、营销改革、竞争格局与具身智能等一系列关键问题。

他向记者透露，现阶段的云鲸不会盲目追求规模，而是聚焦提升内部效率，在渠道梳理、价格体系优化、核心合作伙伴及条款调整等方面做了大量改革，效率提升空间大，集团毛利率增长了十个百分点以上。

除了公司经营，云鲸的IPO进展也是市场关注的焦点，张峻彬首度回应，IPO工作从未停滞，券商、律师等各项准备均在推进中。但他强调，上市不是终点，而是新的起点，“我希望在那一刻，公司处于‘二次创业’的最佳状态”。

而对于时下大火的具身智能，云鲸则保持相对克制，张峻彬预计两年左右会推出带机械臂的扫地机器人，但在产品与技术未成熟之前，不会贸然推向市场。

云鲸智能CEO张峻彬受访者供图

家庭清洁行业仍有大量需求没被满足

21世纪经济报道：今年云鲸第一季度扫地机器人线上销售额有所下降，你如何看待整个行业的情况？

张峻彬：去年上半年国补政策刺激力度相当大。2025年行业整体规模的增量，绝大部分由国补驱动。这不仅仅是清洁行业，更是覆盖全家电品类。

回归到今年第一季度，虽然线上有所下降，但线下是稳定增长的。一个重要的变化是，国补初期对线下的支持力度较小，更多集中在线上，但随着国补的逐步退坡，线下业态正在加速回升，回升速度比预期更快。2026年1~4月，云鲸国内线下增长超过150%。

整体来看，线下业态正回归传统家电逻辑，传统家电厂商的线下比重一向较高。对清洁行业而言，未来线下规模会持续扩大，行业大盘还是会涨的。

21世纪经济报道：你认为前期国补会反噬目前的市场需求吗？今年的市场动能在哪里？

张峻彬：清洁行业虽然短期内会受国补的干扰，但是长期增长的逻辑是不变的。核心的驱动力来自两点，一是清洁品类渗透率的提升，二是产品智能化带来的体验升级。

今年第一季度，传统家电的降幅比较明显，但清洁行业下降得不多，基本持平。但需要注意，这个对比的基准是建立在去年国补高位上的。长期来看，清洁行业，尤其是高端清洁品类，仍具备持续增长动能。洗地机、高端吸尘器、除螨仪、扫地机等品类，都在通过智能化升级，去满足过去没有被覆盖的用户需求；同时，下沉市场的渗透率提升也会带来新的增量。

拿吸尘器举例，过去吸尘器不具备自集尘功能，像早期扫地机没有办法自己清洗拖布一样，需要频繁维护；如今吸尘器已实现免维护，放回基站就能够自动清洁，垃圾自动打包，三四个月更换一次即可，这就是家庭清洁体验的一次系统性升级。

21世纪经济报道：国内市场竞争日趋激烈，你如何看待这一趋势？

张峻彬：云鲸目前在国内已进入相对成熟的品牌发展阶段，不是依靠单一维度的发力就能实现突破的，产品、营销、口碑、服务……方方面面都需要均衡发展，才能保证企业更健康、更长效的增长。

21世纪经济报道：大疆等新玩家也开始进入扫地机器人领域，大疆在全球的品牌影响力较高。在此背景下，云鲸同时拓展海外市场，是否会感到焦虑？

张峻彬：大疆刚进入时确实有过担心，但现在看，它更多是打破了行业的人群边界。其实大疆在扫地机领域布局很久了，去年正式发布产品，近期又推出新品。客观而言，大疆为行业做了一件好事，就是有效扩充了用户人群。此前清洁行业较少触及极客人群，大疆将其品牌粉丝引入了这一赛道，为行业带来了增量而非瓜分存量，这部分的用户转化率很高。

21世纪经济报道：也就是说，之前未购买扫地机的用户因大疆品牌而入局？

张峻彬：是的。大疆的用户中极客占比较高，家电领域的主力人群始终是白领、家庭主妇等，而科技圈用户并非我们最核心的目标群体。

21世纪经济报道：但这部分人群恐怕不太容易转化为其他品牌的用户。

张峻彬：大疆的进入，反而让更多用户发现清洁领域有更专业的品牌，选择空间更大了。其次，清洁行业做得好的品牌，背后需要长期的品牌积累、行业数据沉淀和持续的用户运营，这些并非新入局者短时间内可以颠覆。当然，这也要求云鲸持续加大产品投入、营销投入，提升运营效率，才能在此过程中站稳脚跟。

另一方面，扫地机和清洁产品之于云鲸，与扫地机之于大疆，是两个完全不同的概念。云鲸有近2000人全力投入清洁行业，带给用户的体验是截然不同的。我们始终坚持围绕AI清洁进行战略布局，这也是为什么大家觉得我们“慢”、“不扩张”，因为所有动作都是收敛于同一个目标——成为全球AI清洁专家。

在AI清洁领域，云鲸在智能化与清洁能力上处于行业头部。用户反馈和第三方数据均表明，我们的拖地能力、扫地能力以及双目视觉技术，在产品体验上有明显优势，核心支撑仍是产品力。

此外，从底层上看，用户在做品类购买决策时，一定是品类优先、其次才是品牌，正如买空调时首先想到格力、美的，品牌心智会随着品牌成长而不断强化。

21世纪经济报道：云鲸定位偏高端，但你也提到中端和入门级市场空间很大。在规模和利润之间如何取舍？

张峻彬：在前端营销组织效率未优化到我认可的水平之前，我不会盲目追求规模。因为在低效率的状态下投入资源，无异于打水漂。这一阶段，精力应聚焦于组织效率的提升。因此我现阶段的策略很明确：加速组织体系的效率化改革，以利润优先；到达一定阶段后，再切换为规模优先。这是战略阶段性的选择。

21世纪经济报道：这是你开始抓营销之后形成的新观点吗？

张峻彬：是的。我在接手营销后，看到了大量效率问题，许多漏洞显而易见，目前已将主要漏洞修复至80%左右。这些漏洞并非营销团队本身的问题，更多是营销与产品之间的衔接漏洞，两边的效率都因此受到影响。

比如从前端要货需求到后端生产，如果双方沟通周期过长，经常出现“生产完毕但前端已不需要”的情况。修复前后端配合效率的断点后，库存周转效率才有可能大幅提升。

前4月海外总收入同比上涨约50%

21世纪经济报道：经过过去两年的拓展，目前云鲸海外收入占比达到什么水平？接下来海外拓展的重点方向是什么？

张峻彬：2026年前四个月，海外收入占比约40%。

去年的重心更多在渠道布局，今年回过头来看，线上空间依然非常大。因此，今年在亚马逊、DTC等线上平台的投入将显著加大。

海外业务的推进，核心分为两个层面：

第一是产品。 过去更多关注国内用户需求，如今对海外需求和使用场景的理解已大幅提升，基于海外需求的产品设计在内部已获高度重视。接下来的大部分产品将基于海外需求进行设计。

第二是业务。 线上空间依然广阔，B2C和亚马逊业务尚有较大提升空间。目前无论市场投放、站内运营还是品牌建设，均在加速升级。

从市场结构看，虽然云鲸海外已占40%，但集中度高，少数几个国家贡献了80%的海外体量。全球市场的空间依然广阔，原因有二：一是海外扫地机市场规模仍在增长，并未下降；二是除现有核心国家外，全球仍有大量市场等待拓展。

在国家扩展方面，我们发现当高端产品在一个国家被验证后，再复制到其他国家区域的效率明显提升。随着平台化、体系化能力逐步构建完善，国家之间的扩展并不需要从零开始，这两个引擎将驱动海外加速扩展。

同时，从价格结构上看，云鲸在中高端价格带的占比最高，约90%；行业中高端的比例约60%~70%。这也意味着入门级市场仍有非常大的空间。因此，接下来产品层面将更多以海外用户需求倒推产品设计，产品布局也将相应调整。

21世纪经济报道：你刚才提到下滑原因是国补，又提到海外占比达40%，能否介绍海外在2026年的具体数据及市场情况？

张峻彬：海外大盘持续向上，云鲸同样保持增长。2026年前四个月，云鲸海外总收入同比上涨近50%，集团收入有微幅增长；但受国补退坡影响，国内扫地机市场较去年同期有所下降。

21世纪经济报道：云鲸目前全球排名第五，你如何定义云鲸在行业中的位置？未来如何进一步向上突破？

张峻彬：我一直以来更专注产品和研发，接手全球营销是去年9~10月才开始的事。此前对营销关注较少，以前我认为产品与营销是“产品+营销”的加法逻辑，只要产品做到极致，营销可以少看一些。但后来意识到，产品与营销实为乘法逻辑“产品×营销”，两者都必须做到足够好，才能真正将公司推上新的高度。

深入业务后，我看到了非常多的机会点。云鲸接下来的重要动能，一方面来自对营销板块的重视，换言之，即对全球化商业布局和经营效率的关注。从全球视野出发，重新思考商业化布局与营销策略。此前这一事项在我这里的优先级确实不够高，但随着产品线日益丰富、要进一步加速发展，营销已成为至关重要的板块。我的思路与侧重点必须跟上这一变化。

接手之后，我们在渠道梳理、价格体系优化、核心合作伙伴及条款调整等方面做了大量改革，效率提升空间巨大，集团毛利率增长了十个百分点以上。

21世纪经济报道：海外和国内扫地机的渗透率相比已趋于稳定了吗？

张峻彬：远未稳定，还有很长的路要走。许多国家的渗透率甚至不足10%。

吸尘器将迎来第二波升级浪潮

21世纪经济报道：云鲸目前有扫地机器人、洗地机、吸尘器、除螨仪，多品类拓展的驱动力和背后逻辑是什么？

张峻彬：从清洁品类来看，吸尘器的市场体量更大，而云鲸此前在吸尘器品类尚未充分布局，今年推出了V50 Cube吸尘器，受到市场关注。在其他品类上，也会持续将技术创新和产品定义能力赋能其中，以扩大营收规模。

就吸尘器本身而言，市场体量庞大，且仍有大量痛点未被解决。我认为吸尘器将迎来第二波升级浪潮，虽然基数已经很大，部分国家的渗透率甚至超过100%，许多家庭拥有两三台吸尘器；但在体验升级、免维护、清洁力等产品体验方面仍有较大提升空间。云鲸希望在这一波产品升级浪潮中占据有利位置，在全球市场取得可观的市场份额。

21世纪经济报道：你本身是一位出色的产品经理，但注意力逐步转向营销体系，这种转变是跨出能力圈，还是原有能力的延伸？

张峻彬：这些事确实在我原有能力圈之外，但这不意味着我不能快速迭代和学习。此前我对营销和销售关注较少，去年9～10月接手后便开始高强度学习，10月几乎每天工作到凌晨三四点，高强度接触业务，其间也与国内顶级的几位操盘手进行了深入交流。

营销与技术确实不同。技术更多遵循数理化、理工科逻辑，对错边界清晰；而营销虽然也有第一性原理，但不可量化的部分更多。例如请一位KOL、选择宣传方向，没人能保证数据一定好。营销中有许多维度无法精准量化。

但基础体系化的内容，包括数据化体系，是可以快速学习的。例如搭建清晰的财务系统进行监控和调整，本质上是一个数学优化的逻辑，背后是对业务的深刻理解。

21世纪经济报道：云鲸早年的节奏普遍慢于行业，近两年加速扩张，这种节奏切换是主动选择还是被动倒逼？

张峻彬：两者皆有。也不完全是竞争对手倒逼，而是越来越深刻地理解到，不同价格带需要不同的产品来匹配用户需求。以前云鲸一年出一款产品，很难覆盖所有用户需求。无论是高端、中端还是入门级，不同系列的核心目标一致：为用户提供体验更好的产品。多SKU布局正是基于这一思考。

21世纪经济报道：去年云鲸的产品发布似乎较2024年有所放缓，品类扩展也相对谨慎，未大规模涉足其他品类，原因是什么？

张峻彬：实际上2025年的SKU比2024年更多，只是外界感知不明显。我们围绕扫地机和洗地机做了较多SKU，但发现多SKU并未带来预期中成正比的收益。因此今年调整了策略，即聚焦研发，打磨最好的产品。

具身智能产品投向市场不会太远

21世纪经济报道：从全面清洁走向空间清洁，即不局限于地面清洁，还涉及收纳、整理、归类，这一方向已推进一年多，目前的研发进展如何？

张峻彬：我们的具身团队一直在进行空间收纳与空间清洁的研发。在特定立体表面的清洁方面，已有较好的成果，例如清洁马桶、立面瓷砖等。对于较大种类物体的抓取和收纳，目前进展也相当不错。这一方向持续推进的同时，我们也在自主研发核心零部件。

不过，真正实现商业化、进入千家万户，仍需一定时间。这涉及大量算法层面的工作，包括产品定义和机电系统创新。但我们越来越接近目标，数据量持续增长，训练模型的智能性也在增强。我预计两年左右，将出现带机械臂的产品形态，进入家庭解决扫地机无法覆盖的立体清洁问题。

21世纪经济报道：今年许多清洁家电企业开始探索机器人、大家电乃至AI玩具等新方向，云鲸是否有新计划？团队和组织架构是否做了相应调整？

张峻彬：目前云鲸设有手持清洁、扫地机、具身三大事业部，主要聚焦这三大板块的发展。同时，我们正在规划明年年初搭建新的事业部，将进入一个新方向。现有事业部的架构是：产品研发与供应链为大体系，前端全球营销为统一中台。随着品类增加，事业部会相应增多，但整体仍共用营销平台。

21世纪经济报道：具身智能事业部何时会有量产产品投放市场？

张峻彬：暂时保密，但时间不会太远，我们一定会推出整机形态的产品。

21世纪经济报道：扫地机公司都可以宣称自己转型为具身智能公司，云鲸为何未明确表态？

张峻彬：未对外宣示，不代表没有在做。云鲸更倾向于先把产品做好，再对外发声。而且，挂上“具身智能”的头衔，是否真的对用户产生更大价值？目前判断未必如此。没有对外宣传，但不代表我们没有推进具身产品的研发。宣传端和产品端是不同的，产品端我们非常激进地在做，但宣传端确实未将云鲸定义为具身智能公司。我担心这会让用户产生"云鲸是否不够聚焦"的疑虑，我们仍希望先把产品做好。

21世纪经济报道：在机器人进入普通家庭的路径上，扫地机器人无疑是最接近的品类，后续产品形态是否会有变化？

张峻彬：一定会有。

21世纪经济报道：去年你提到要在关节和视觉方面做突破，后续还会在哪些方向优化迭代？目前行业中也出现了一些特殊形态的产品，如会飞的、会爬楼梯的，但真正普及到家庭仍需时间。从一般意义上讲，技术增量应在哪里？

张峻彬：面向最普通的家庭用户，人机交互能否做得足够简单，故障率能否降到足够低，这两点至关重要。

技术层面我们持续投入，但逐步在产品定义端思考更多。此前更多是技术储备和知识储备，探索技术能到达何种高度；现在逐步摸索，触碰到了一些天花板，就需要思考能否转化为产品。

基础能力未构建完成时，产品就无法落地。好比多点触屏技术若未被苹果收购，第一代iPhone的许多功能便无法实现。对于具身级别的产品，必须先探清技术天花板，再构建产品力。技术天花板本身也在快速变化，但我们已经开始向产品定义方向靠拢。

IPO工作也从未停滞

21世纪经济报道：去年获得1亿美元融资后，公司为IPO做了哪些准备？你对资本化路径的节奏和计划如何？

张峻彬：首先，云鲸不是以IPO为目标来经营企业的。IPO本质上是构建更优募资渠道的一种方式。任何企业都应在进入相对健康的状态后，再加速IPO进程，这样更为妥当。

对我而言，将营销体系搭建到良好状态需要时间。如果上市时某些板块尚未完善，后续可能会面临较大压力，上市后所有人都会关注你的增长、利润和规模，此时需要一支上下同心、能力过硬的核心团队，持续推动公司向好发展。

我需要加速营销板块的改革，将营销团队带上更高水平。目前全球营销组织和板块日趋完善，IPO工作也从未停滞，一直在持续推进，券商、律师等各项准备均在推进中。我们始终在寻找合适的时机，而这一时机的到来会很快，因为各项准备工作已基本就绪。

目前，上市相关工作正在推进之中，我的主要精力放在加速全球营销业务上。

我个人认为，IPO不是终点，而是新的起点。我希望在那一刻，公司处于"二次创业"的最佳状态。

21世纪经济报道：这两年深圳硬件创业潮再起，你是否感受到人才竞争压力？

张峻彬：许多想创业的人并非纯粹受利益驱动，更多是怀揣个人梦想和强烈的成长需求。作为管理者，我深知核心团队成员同样有强烈的成长需求，但公司层面未必总有足够的资源满足他们。对他们而言，这是成长需求和梦想驱动，与薪酬无关，即便降薪也会选择创业。

目前创业热度也并非所有领域都火爆，与AI相关的赛道会热一些，其他领域相对平淡。这波热度实际上正在加速降温，这是因为好项目有限，而好的产品方向大概率已有不错的公司在做。纯AI软件层面另当别论，但回归硬件本身，除非有划时代的产品定义，否则融资也没有想象中顺利。

对于这类员工，我会鼓励他们出去创业。我与他们关系也不错，目前来看，50%~60%仍在运营，其中诞生了一家独角兽。

21世纪经济报道：投资人会给你压力吗，彼此之间是否已达成共识？

张峻彬：我们上市节奏距离投资人最初预期的上市时间还有一定距离，我有时也会与投资人讨论是否需要立刻上市，我们的投资人大多更有耐心，目前我们已经就上市节奏、业务发展达成了充分的共识。