关明生

从阿里COO（首席运营官）岗位上退下来以后，我在过去的十几年间，作为管理教练和企业家教练，帮助和辅导过不少创业者、首席执行官和他们的高管团队，看过不少企业在云谲波诡的市场里沉浮。我认为经营的成效主要依赖于策略和企业领导力，发展生意和发展人永远都是相辅相成、缺一不可的。所谓策略，就是《孙子兵法》里说的“胜兵先胜而后求战”里的那个“先胜”，即首先要知道生意如何赢；而“求战”，必定需要一支能征善战的铁军，把“赢”的策略执行下去，所以领导力是必不可少的。

我见过太多的创始人和管理者，自己本身是绝顶聪明的高手，或者自己本身就是策略大师，却因为没有好的管理梯队，导致无法复刻这份聪明，无法落地赢的策略。团队里的错位比比皆是：从首席执行官开始，只做武侠高手带人打架攻擂，而不做元帅、将军带兵征战打仗——高级经理人做着中层的事儿，管理者做着员工的事，员工只好给老板做“加油打气啦啦队”的事……层层错位降级，导致团队低水平重复，公司业务很难更上一层楼。

这样的情况，可以说天天都在发生，无论是对人才、金钱，还是对时间、机会，都是隐性的巨大浪费。所幸，拉姆·查兰（Ram Charan）先生的《领导梯队》给这样的错位提供了完整的解决方案。这本书详尽阐述了初级经理人、中级经理人、职能负责人、业务一把手、企业领导者，共五级梯队的角色定位、工作职责、常见的管理问题，以及从下一级提拔到高一级的转型升级需要面对的挑战；全书脉络清晰，非常严谨，还有很多生动的例子。行文的场景感很强，让我很容易就联想起过往工作中的人和事，读来会心一笑。

阿里早期的时候，也是花了很多精力让那些刚成为经理的业务骨干学会“通过他人拿结果”，要克制住自己冲到一线快意恩仇的冲动，要去培训下属，教带下属，发展更多的人。为此，公司甚至愿意牺牲一些销售额，牺牲一些效率，让大家切实知道“自己是谁，自己该做什么”。

这个过程除了一定的企业领导技能训练，更重要的就是持之以恒地去做。关于此，我非常欣赏和赞同查兰先生在对企业每级管理者进行阐述的时候，都会从三个方面谈及他们的改变：工作理念、时间分配和领导技能。尤其对于时间分配这一项，我非常赞同。因为无论企业领导技能多么纯熟，无论你嘴上如何强调自己愿意承担企业领导者角色转型的挑战，只要你不花时间，你就没有真正重视和改变。所以，时间分配是一个“拿脚投票”的务实过程，它揭示了一个非常朴实的道理：真正实现改变，都要花时间，无法一蹴而就。我们在辅导企业的过程中，见过太多首席执行官说找不到人才，或者团队成长太慢。这个时候，我们就会问两个非常重要的问题：首席执行官到底有没有花时间找人才？管理者们有没有去教去带自己的团队？

我记得阿里铁军广东大区的一些往事，为了能够达成目标，有些主管看下属做不出业绩，就自己冲上去当销售员卖东西。当时我明确立下规矩：主管不能干下属的工作。有了这样的坚持，该区也执行得非常坚决，广东大区经过一段艰难的下滑时光，最后有了漂亮的突破，各级领导梯队上行下效，把自己摆在了正确的位置上。所有这一切，都离不开花时间。后来在辅导首席执行官时，我们另设了一项服务，就是派员跟随首席执行官一两个星期做“隐者”，仔细记录首席执行官每天的时间都花在什么事情上，并给首席执行官做事后分析，让他们知道自己该如何分配企业最宝贵的资源——首席执行官的时间。结果往往出人意料，令首席执行官们瞠目结舌。感谢查兰先生在领导梯队建设的三大输入上，把时间分配作为一个单独要素，进行反复强调。

新版的《领导梯队》还补充了关于数智化时代和后疫情时代，在工作方式变更、组织形态多样化的情况下，如何落实领导梯队的一些建议。在这里，我要表达对查兰先生的敬意，他80多岁了，除了笔耕不辍，还做了大量与时俱进的研究，对各类干系人在领导梯队建设中应有的态度和做法，给出了详尽的指导，甚至还给出了开放案例。这种不断追求卓越的精神，非常值得我们学习。强烈推荐大家阅读这本书，书中的内容值得大家活学活用，结合自己生意所处的阶段和团队规模去践行。（本文作者系阿里巴巴前总裁、首任首席运营官）