华平投资徐波:投后赋能本质是实现保值和增值 价值提升和赋能没有天花板

21世纪经济报道 马婷婷
2022-12-03

根据基金业协会最新公布的统计数据,截至2022年10月底,我国登记在册的私募股权和创业投资基金管理人数量已达14503家。这一数字在巅峰时曾一度超过15000家。与海量机构相对应的,是近年来行业募资和退出的艰难。无论是二级市场的波动,还是经济环境的承压,都为管理人的长期发展带来挑战。

随着创投行业竞争的加剧,管理人的专业化程度也在日益加深,无论是被投企业还是LP,都对管理人提出了更高的要求。管理人不仅要具备筛选优质项目的能力,而且除提供资金支持外,还要能够为不同阶段的被投企业匹配相应的资源,为企业的长期发展和后续融资、上市赋能。

因此,在投资机构的“募、投、管、退”流程中,投后管理能力受到格外重视,诸多投资机构的投资后管理团队也开始日益壮大。投后管理,正在成为反哺其他三项能力的关键要素。

但对于很多管理人而言,投后管理仍然是向虚居多,范围也只局限于投后部门。对此,华平投资合伙人、北亚区首席财务官徐波在接受《21世纪经济报道》记者专访时表示,投资人应该用更广阔的视野看待投后赋能:对于整个基金运营而言,投后赋能的重要意义在于“保值增值”,整个过程需要投资团队、投后团队的紧密协作。

他认为,投后赋能的核心是“三位一体,全面提升”,也就是投前团队、投后团队、被投企业形成一个稳固的“铁三角”,帮助被投企业在战略、运营、数字化、财务、市场公关、人力资源等维度全方位提升。他还特别提到,华平的投后团队不像大多数机构那样叫做“投后管理”或者“投后服务”,而是叫做“价值创造”,“我们既不往下看(管理),也不往上看(服务),而是以平视的视角做企业家成长伙伴,真正创造价值。”

投后管理的重要意义:保值、增值

《21世纪》:投后管理对整个基金运营意义在哪?如何量化?

徐波:在利益一致性的底层逻辑下,投后管理最重要的意义是为了实现投资的保值和增值。

保值的重要性往往被行业低估,其实它是可以量化的。有经验的LP在考量GP的基金运营能力时,除了IRR、DPI、回报倍数等传统指标外,还经常会考查一个重要参数,那就是基金亏损率(loss ratio),我们可以将其理解为基金的“脱靶率”,它是衡量基金风险管理能力、投资稳定性的一个重要指标。

优秀的GP一定要有承受市场波动、穿越牛熊的能力,这是扩大基金规模的前提。在整个基金运营中,首先应该尽量减少没有收益的项目,然后在确保大部分项目拥有健康收益的基础上,通过一些明星项目来提升基金的整体回报,而不是依靠个别爆款项目支撑整个基金收益。

在增值方面,我们要站在投资估值的角度来制定策略,因为投后管理对于被投企业的帮助最终能够通过该笔投资的价值提升来体现。我们根据估值方法,可以将增值拆分为两个方面:被投企业业绩提升和退出倍数增加。

具体而言,我们要看企业的战略和市场定位是否匹配,是否要从线下转到线上,是否需要数字化转型,产品的定价策略是否合适,以及企业的私域营销、供应链管理、组织架构、财务管理、内控机制如何进一步优化等。针对被投企业的很多具体需求,华平会有相应的标准化和个性化产品帮助解决问题。

《21世纪》:如何权衡投后管理的投入产出比?

徐波:对于投后资源的投入,理论上可以是无止境的,但并不是越多越好。在实际工作中,还是要回归投资的本质,要有自上而下的前瞻性思考。在投资项目前,我们往往会设定投后赋能的目标,然后根据项目的投资阶段进行优先级排序,动态调整投后赋能策略。我们的投后赋能,更强调事前规划和沟通,而不是单纯依靠事后汇报或考核。

在“度”的把握上,投资机构还要特别注意责任的划分,一定要做好分内的事。对于被投企业,我们更多的是帮助其搭建能力,而不是亲自下场代替企业去做执行。授人以鱼不如授人以渔,是同样的道理。

如何锻造PE的投后管理能力

《21世纪》:如何锻造PE比企业更深的行业理解和管理运营能力,从而帮上企业的忙?

徐波:首先PE不要自身定位不切实际,并不是一定要具备比企业更深的行业理解和管理运营能力,才能帮上企业的忙,我们做自己能力圈范围内的事情就好。

作为投资机构,我们看过很多产业链上下游、同行业不同阶段的企业以及其他行业同阶段的企业,因此投资机构的核心优势在于对行业格局、发展趋势有更深刻的理解和洞见。作为成熟的投资人,我们自己的格局和视野一定要开阔,需要不断学习、不断迭代,必须跑得比企业家快才能帮到企业家。

与此同时,企业家也会有“当局者迷”的时候,投资人以独立的视角给予企业家的建议和支持十分具有价值,也体现了华平作为企业家伙伴的重要性。企业的管理运营水平是没有天花板的,任何企业都有提升和成长的空间。通常情况下,越优秀的企业家往往思考越多,也更有动力寻求新的伙伴和资源,也更加重视投资机构的赋能空间。

《21世纪》:如何找到企业的痛点,并对企业需求的个性化与规模化进行平衡?

徐波:事实上,找到企业的痛点并不难,换位到企业家的角度去思考即可,真正的难点在于对这些需求的优先级排序、针对性地寻找解决方案,以及更关键的执行落地。

在实际执行中,并不是“规模化”一定比“个性化”更重要。我们有很多模块化、产品化、结构化的服务,比如高管招聘、数字化转型、产品定价策略、危机公关应对等。但在具体匹配企业需求时,如何挑选这些模块以及介入的时机等,每个企业都各不相同。正因为如此,不会有两个投后案例是一模一样的。

《21世纪》:在某被投企业的一众投资机构中,如何发挥自己独特的资源和能力优势,为企业提供不一样的价值?

徐波:每家投资机构都有自己独特的个性、定位和投资策略,都具备不一样的价值点。和投后的资源投放一样,价值提升和赋能也没有天花板。

从我们自身来讲,首先华平具有全球化的资源优势,目前已在40多个国家累计投资了1000多家企业。在中国,华平经过了近30年的耕耘和发展,目前在管规模超过1000亿元,积累了大量的经验和资源。

在投资布局中,我们是很多被投企业的第一大机构股东,目前在约80%的被投企业中都拥有董事会席位。因此在被投企业遇到问题时,往往会在第一时间寻求我们的帮助。

比如,华平联合创立、亚洲最大的自助式仓储运营商最近就找到我们投后团队,希望帮助他们在中国拓展业务渠道。我们团队在研究中发现,人们在换房子和搬家的时候,用迷你仓的几率比较高,而恰好华平在亚洲重仓了很多大型长租公寓,于是我们就在一周之内,为企业一一引荐这些长租公寓平台作为客户拓展渠道。

在中国,华平的价值创造团队由来自不同领域的资深专家组成,他们拥有深厚的行业知识和丰富的实战经验,覆盖数字化产品和技术、商业化战略、品牌营销和公共关系、财务、人力资源、融资等多个方面。

此外,华平是非常了解和理解企业家的,我们知道如何与企业家合作。其实,每一次和企业家互动的机会都非常宝贵,特别是前期信任的建立,对于未来漫长的合作之路至关重要。企业发展需要克服很多困难,每一步都要走得扎实稳健。

华平对投后管理的周期,也是采取更加长期的策略。我们和企业的关系,并不会因为投资退出就结束了。在一个更长的时间轴上,我们可以和企业家建立多次合作,这一点也已经被反复验证。

既不是简单的服务,也不是简单的管理

《21世纪》:如果是少数股权股东,怎样去影响大股东决策?如何界定管理与服务的边界?

徐波:我还是想站在利益一致性的角度来思考这个问题。

华平专注于成长型投资,我们强调的是企业的成长性,而不是股权比例。在多数情况下,我们会运用“软实力”去影响企业家和管理团队。其实,即使是控股股东,也往往无法代替企业做出关键决策,因为很可能会遇到无法落地的执行问题。我们的目的是帮助企业做出更好的决策,无论持股多少,大家的最终利益是一致的。在这个基础上,我们就可以互相坦诚交流,很多技术细节也可以共同探讨,存在分歧也不必刻意回避。

当然,如果遇到实质性的分歧、利益不一致时,那么股权结构上的优势,就变得重要了。无论是合纵连横还是“硬实力”,都是对投资机构综合能力的考验。

因此,我们对被投企业,既不是简单的服务,也不是简单的管理,双方是合作关系,目的是共同创造价值。

《21世纪》:面对企业竞争环境和宏观经济环境的变化,对投后服务带来什么机会与挑战?

徐波:宏观环境的确发生了很多变化,但是对于企业而言,挑战与机遇并存,这也是一个与竞争对手拉开差距的机会。真正优秀的企业都有能力适应市场环境的变化,并不断进化,从而变得更加强大。

我虽然不喜欢“内卷”,但我不排斥“卷”。我们鼓励大家去竞争、去思考,去实现创新和突破,而不是做一些低效无用的事情。现在很多投资机构都开始重视投后赋能,这其实是好事,本来就是投资人应该做的事。

在成熟市场中,一级市场的回报长期优于二级市场。这其中除了投资阶段更早、存在非流动性溢价因素外,还有一个很重要的原因是,一级市场投资人拥有得天独厚的机会去提升被投企业的价值,我们所获取的回报正是前期投入的实现。